有交情也有亲疏的员工管理
中国人有着很浓的“交情”文化，人与人之间要讲亲疏“关系”。到了企业里，也是如此。
特别是在一些中小型企业，同事之间的配合，平级部门之间的工作支持，甚至上级给下属布置工作，还有下属给上级提建议，所有这些事情是否能得到落实，以及工作执行的品质，可能与你在本企业担任什么职位，关系不是那么大，隐约中起作用的很有可能是你在企业里的人际关系。
你是否有着不错的情商?你是否个性随和，能与不同部门的同事维持较好的人际关系?你是否在平日里已给上司，甚至上司的上司留下了良好的印象?你是否在下级眼中是个“学得熟”的上司?
你平日里为人处事是否圆通?你在平级同事、上级管理者、直接下属的心目中，是否是个“识相”的人?
你留给他人的这些印象，在很大程度上决定了你负责的工作在企业里是否能得到顺利的推进，特别是在没有更高管理层给予你强有力的行政权威的支持下。
当然，作为更高管理层，他们自然也不希望你动不动就要拿他们去压着其他人干活，他们也希望你能“自己”解决工作推进过程中遇见的各种显性、隐性的障碍，最后给他们一个好的结果。
所以在组织里，我们不厌其烦的强调人际关系的重要性，不厌其烦的强调团队合作精神的重要性。
甚至我们认为一个人的工作能力再强，倘若没有好的人际关系能力，此人也无多大用处，非人才也。
于是，那些富有才华，低调内敛，不善言辞，不精于人际关系的人常被人认为“傻傻”的，吃力不讨好，容易吃闷亏。干活总少不了他，升职、加薪却没他的份。
于是，我们过度的鼓吹了人际关系的重要性，我们每天乐此不彼的花大量的时间与精力和公司里各个层级的同事建立交情，达成良好的沟通。
甚至作为上司，我们每天花大量的时间关心员工，和员工“谈心”。
我们对员工“动之以情，晓之以理”，让员工“不看僧面看佛面”。我是你的上司，我对你这么好，我这么关心你，你是不是要给我点面子，好好给我干活呢?我对你这么好，你好意思不听我的吗?于是，作为上司的我们，以能记住每个下属的姓名为荣，我们甚至还记得每个员工的生日，在员工生日的时候送上贴心的祝福。
企业规模小的时候，管理结构还没理顺，管理制度和工作流程尚不健全，员工人数也不多，在企业里形成这种“家”的氛围也没什么不好。
可问题是，企业倘若成长了，规模逐渐大了，看上去是家大公司了，还要这么延续以前屡试不爽的管理风格和管理结构吗?公司的高层还是要每天花大量时间关心员工，跟员工“谈心”吗?
倘若有人对此质疑，他们可能会说，“我们以前都是这样做的啊?我们就是因为有这种温情的公司文化，员工才会如此有凝聚力的啊?公司才能发展到今天这个规模的，我们应该保持过去被验证为正确的一贯做法，继续坚持下去。”
对此，德鲁克告诉我们，“随着企业成长，公司高层必须发展新的能力，了解到他们的职能不再只是了解工厂或地区营业处的状况而已，很重要的是，他们必须了解，不是单靠与基层主管、员工保持沟通渠道畅通，就能解决规模的问题，这种沟通既非必需，也不受欢迎。”
“大企业的最高主管叫得出所有工厂领班的名字，这没有什么值得炫耀的，反而应该为此感到惭愧。因为当他拼命背这些名字的时候，到底是谁在履行最高主管的职责?对下属的关心无法取代经营绩效。”
最后，德鲁克告诫我们，“在讨论如何管理管理者时，最重要的事情莫过于强调成长所带来的问题，尤其是强调要成功地成长，首要任务就是有意愿、也有能力改变管理结构，同时也改变高层主管的态度和行为。”