信任 培养积极向上文化的第一步

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  看看世界上那些充满活力的成功企业,大抵都呈现出它们各自鲜明的企业文化特色。但有一点完全相同,那就是:尽其所能,努力建设以人性化为基石的、积极向上的企业文化。而这就是企业生存与发展的源泉和宗旨。

  积极向上的企业文化其生命力何在?在于弘扬积极向上的企业风气,在于实践积极向上的经营活动。这也正是中国哲学思想中的“知行合一”!积极向上的企业文化能否确立,关键又取决于什么?取决于这个企业的全体从业者——从管理者到基层员工——他们能不能时时采取积极向上的有效行动。因此,要打造充满活力的企业,就要把打造一支积极向上的员工队伍放在首位。

  众所周知,对于打造一支积极向上的员工队伍,日本企业堪称世界典范。由于本文作者长期在日本企业里供职,对日本企业的观察和体会铭心刻骨,其中,“信任—刺激—培养”这种三部曲式的人性化管理,在建设积极向上、富于创造力的员工队伍上,实为一种非常重要的方法。在此,我们首先来看看,“信任”有多么重要。

拜托了,您能帮个忙吗?

  有这样一句话:质量管理就是人品管理。拿制造企业来说,看起来做的是产品,是物,而决定产品优劣和企业成败的却是人,是人品!因此,企业管理的基本对象应该是“人”,是员工。但是,企业家或管理者要实施成功的管理,切莫首先想到的是如何在你的下属面前建立“权威”,恰恰相反,第一要务,应当是与你的下属之间建立起一种互信关系,使双方都具有一种高度的相互“信任感”。

  在这种相互信任感的建立过程中,管理者居主导位置。那么,建立信任感又该从哪里入手呢?松下幸之助先生曾说过:“一个企业家说的与做的如果不一致,那他的话肯定缺乏说服力。”要成为一个成功的企业家,首先应该具备言行一致的气概。这里强调的是,管理者应遵从“信”的原则出发,自己要讲信用;同时,要信任员工,以此去赢得下属的信赖。

  这种互信关系不可能自然而然地建立起来,它需要管理者付出艰苦不懈的努力。管理者应从一开始就抱有强烈的“人本”意识,去采取一切契合这种意识的行动,全身心地信任部下,并争取部下的信赖。如果管理者最初将信任的基础打好了,再稍稍给员工一点刺激,就能将员工从事工作的兴趣和热情激发出来。这时,再对员工进行任何培养和训练,都将水到渠成。

  国内很多企业的管理者都曾说过,工作中最难的是“分派任务”。对此,可能这些管理者存在着一些观念上的误区。作为管理者,对任何工作本不应过多地考虑部下“能不能胜任”,非给下属排队分出个一二三来,而是要坚信,你的部下就是最优秀的、是一定能胜任的。当然,部下在实际工作中肯定会遇到困难,甚至遇到完全没有经验的问题,但只要他通过努力,克服困难,解决了问题,他反而会生出更多自信,并被激发出更大的潜力。

  记得在日本企业工作时,我的上司分派工作时,总是爱用一些“拜托了,您能帮个忙吗?”等很客气的话语来跟我交流。如果我爽快地答应了,对方马上又会说“谢谢了,有什么困难请随时联系我”。那种谦逊的语气,那种温和的态度,相信任何人都无法拒绝他的请求,并在接受任务后会拼命把工作干好,似乎只有这样才对得住自己的管理者。正是这种温情主义的管理方式造就了日本企业独有的温情气氛,而他们坚持采取这样的做法,只是因为充分考虑了“人人都有被尊重、被信任的心理需求”这样一个最简单的事实!

  在日本企业中,管理者构建与部下的互信关系,主要是通过以下四个方面的努力来实现的。

“利他”是互信的立足点

一、管理者“利他”而非“利己”的努力,是建立与部下互信关系的“立足点”。

  老子说过一句话:“圣人无常心,以百姓之心为心”。我觉得这个话也可以这么说:管理者无常心,以属下之心为心。对信任感的形成,影响最大的就是管理者自身的人品和性格倾向。这主要看管理者是否以自我为中心。而对这一点,部下是最敏感的。

  比如:有的管理者把不喜欢干的工作、繁琐的工作都让部下干,自己只做一些表面文章,习惯于抢部下的功劳,讨上司的欢心,脱离实际地发号施令、瞎指挥……这些都是管理者的大忌。

  还有一点,就是看管理者对部下是不是抱有真爱。从前在日本学习和工作,每次回国探亲结束再返回日本时,我总会带上些好酒和好茶给上司和我的导师。可他们似乎有一个共同的特点,就是在征得我的同意后总是把礼物拿出来,与部下一起品尝。我起初很不解,甚至有些不悦,但后来从朋友那里了解到,日本人大都这样做。因为他们认为上级就是要关爱下级,这是义务。这种关爱不仅要体现在对部下业务能力的培养上,尤其要体现在平日的态度和行为方式上。因此他们认为,管理者应具备更强的“利他”性格,要能抛开自我,时时处处为部下考虑,为他们的现在、将来考虑,不断培养他们,让其无论到哪里都能成为优秀的人。

  相反,如果以自我为中心,把部下的功绩当成晋身的手段,这样的管理者势必招来部下反感,自然便没资格做一个管理者。

激情,是互信的催化剂

二、管理者自身对工作抱有激情,是建立与部下互信关系的“催化剂”。

  人都是在激情的作用下才会产生强烈的行动动机。管理者应该先于一般员工,长久地对工作抱有激情。我的一位朋友,她在一家大型温泉旅馆的餐厅工作时,最初什么都不熟悉。一到周末、节假日,来温泉的客人很多,餐具的周转就会发生困难。这时经常会看到一位个不高的老头和几位基层管理者在早上6点钟时就出现在洗碗间,将前一天的餐具洗得干干净净。

  刚开始她还以为老头是旅馆从外面雇来的临时工,可后来在一次全体大会上她才惊奇地发现,那位老头原来是这家旅馆的总经理!

  实际上,许多日本企业家和管理者年复一年、月复一月地这样做。他们往往都信奉亲历亲为,认为“事非经过不知难”。所以就有意识地通过自己亲自去“做”一些实际的事情,去体验一般员工的工作状态,思考一般员工可能存在的各种各样的问题,从而提出一些有针对性的符合实际的管理方案来。

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