信任 培养积极向上文化的第一步
看看世界上那些充满活力的成功企业，大抵都呈现出它们各自鲜明的企业文化特色。但有一点完全相同，那就是：尽其所能，努力建设以人性化为基石的、积极向上的企业文化。而这就是企业生存与发展的源泉和宗旨。
积极向上的企业文化其生命力何在?在于弘扬积极向上的企业风气，在于实践积极向上的经营活动。这也正是中国哲学思想中的“知行合一”!积极向上的企业文化能否确立，关键又取决于什么?取决于这个企业的全体从业者——从管理者到基层员工——他们能不能时时采取积极向上的有效行动。因此，要打造充满活力的企业，就要把打造一支积极向上的员工队伍放在首位。
众所周知，对于打造一支积极向上的员工队伍，日本企业堪称世界典范。由于本文作者长期在日本企业里供职，对日本企业的观察和体会铭心刻骨，其中，“信任—刺激—培养”这种三部曲式的人性化管理，在建设积极向上、富于创造力的员工队伍上，实为一种非常重要的方法。在此，我们首先来看看，“信任”有多么重要。
拜托了，您能帮个忙吗?
有这样一句话：质量管理就是人品管理。拿制造企业来说，看起来做的是产品，是物，而决定产品优劣和企业成败的却是人，是人品!因此，企业管理的基本对象应该是“人”，是员工。但是，企业家或管理者要实施成功的管理，切莫首先想到的是如何在你的下属面前建立“权威”，恰恰相反，第一要务，应当是与你的下属之间建立起一种互信关系，使双方都具有一种高度的相互“信任感”。
在这种相互信任感的建立过程中，管理者居主导位置。那么，建立信任感又该从哪里入手呢?松下幸之助先生曾说过：“一个企业家说的与做的如果不一致，那他的话肯定缺乏说服力。”要成为一个成功的企业家，首先应该具备言行一致的气概。这里强调的是，管理者应遵从“信”的原则出发，自己要讲信用;同时，要信任员工，以此去赢得下属的信赖。
这种互信关系不可能自然而然地建立起来，它需要管理者付出艰苦不懈的努力。管理者应从一开始就抱有强烈的“人本”意识，去采取一切契合这种意识的行动，全身心地信任部下，并争取部下的信赖。如果管理者最初将信任的基础打好了，再稍稍给员工一点刺激，就能将员工从事工作的兴趣和热情激发出来。这时，再对员工进行任何培养和训练，都将水到渠成。
国内很多企业的管理者都曾说过，工作中最难的是“分派任务”。对此，可能这些管理者存在着一些观念上的误区。作为管理者，对任何工作本不应过多地考虑部下“能不能胜任”，非给下属排队分出个一二三来，而是要坚信，你的部下就是最优秀的、是一定能胜任的。当然，部下在实际工作中肯定会遇到困难，甚至遇到完全没有经验的问题，但只要他通过努力，克服困难，解决了问题，他反而会生出更多自信，并被激发出更大的潜力。
记得在日本企业工作时，我的上司分派工作时，总是爱用一些“拜托了，您能帮个忙吗?”等很客气的话语来跟我交流。如果我爽快地答应了，对方马上又会说“谢谢了，有什么困难请随时联系我”。那种谦逊的语气，那种温和的态度，相信任何人都无法拒绝他的请求，并在接受任务后会拼命把工作干好，似乎只有这样才对得住自己的管理者。正是这种温情主义的管理方式造就了日本企业独有的温情气氛，而他们坚持采取这样的做法，只是因为充分考虑了“人人都有被尊重、被信任的心理需求”这样一个最简单的事实!
在日本企业中，管理者构建与部下的互信关系，主要是通过以下四个方面的努力来实现的。
“利他”是互信的立足点
一、管理者“利他”而非“利己”的努力，是建立与部下互信关系的“立足点”。
老子说过一句话：“圣人无常心，以百姓之心为心”。我觉得这个话也可以这么说：管理者无常心，以属下之心为心。对信任感的形成，影响最大的就是管理者自身的人品和性格倾向。这主要看管理者是否以自我为中心。而对这一点，部下是最敏感的。
比如：有的管理者把不喜欢干的工作、繁琐的工作都让部下干，自己只做一些表面文章，习惯于抢部下的功劳，讨上司的欢心，脱离实际地发号施令、瞎指挥……这些都是管理者的大忌。
还有一点，就是看管理者对部下是不是抱有真爱。从前在日本学习和工作，每次回国探亲结束再返回日本时，我总会带上些好酒和好茶给上司和我的导师。可他们似乎有一个共同的特点，就是在征得我的同意后总是把礼物拿出来，与部下一起品尝。我起初很不解，甚至有些不悦，但后来从朋友那里了解到，日本人大都这样做。因为他们认为上级就是要关爱下级，这是义务。这种关爱不仅要体现在对部下业务能力的培养上，尤其要体现在平日的态度和行为方式上。因此他们认为，管理者应具备更强的“利他”性格，要能抛开自我，时时处处为部下考虑，为他们的现在、将来考虑，不断培养他们，让其无论到哪里都能成为优秀的人。
相反，如果以自我为中心，把部下的功绩当成晋身的手段，这样的管理者势必招来部下反感，自然便没资格做一个管理者。
激情，是互信的催化剂
二、管理者自身对工作抱有激情，是建立与部下互信关系的“催化剂”。
人都是在激情的作用下才会产生强烈的行动动机。管理者应该先于一般员工，长久地对工作抱有激情。我的一位朋友，她在一家大型温泉旅馆的餐厅工作时，最初什么都不熟悉。一到周末、节假日，来温泉的客人很多，餐具的周转就会发生困难。这时经常会看到一位个不高的老头和几位基层管理者在早上6点钟时就出现在洗碗间，将前一天的餐具洗得干干净净。
刚开始她还以为老头是旅馆从外面雇来的临时工，可后来在一次全体大会上她才惊奇地发现，那位老头原来是这家旅馆的总经理!
实际上，许多日本企业家和管理者年复一年、月复一月地这样做。他们往往都信奉亲历亲为，认为“事非经过不知难”。所以就有意识地通过自己亲自去“做”一些实际的事情，去体验一般员工的工作状态，思考一般员工可能存在的各种各样的问题，从而提出一些有针对性的符合实际的管理方案来。