企业文化落地让执行成为习惯
锁定文化主题先行
临近，敏感的招商证券就发现，他们将和国内所有券商一样，面临着前所未有的发展机遇和挑战。为了能够更好地应对挑战，同时在实战中不断提升自我，公司战略从“布新局”转向“见成效”，年度经营方针确定为“抓创新、拓收入、严考核、促协同”。为确保新战略执行落地，公司上下必须团结一心行动起来，迅速高效、不折不扣地完成各项工作任务。经过再三论证，公司从战略出发，由问题入手，结合公司所处的内外部发展环境，紧贴年度经营管理实践，确立度文化主题为“执行”，提出年度文化口号为“争先进位、卓越绩效”，号召公司全体干部员工“为战略而战、建设高绩效团队、做高效能员工”，主张在2013执行年里，着力提倡和打造执行文化。
微点评：主题的确定，在文化落地过程中至关重要。企业文化建设是一个循序渐进、逐步完善的过程，其中，结合当年经营管理实践，配合公司战略，确定文化建设主题是文化落地得以真正见效的首要环节。
确立价值取向为关键
为了让全体员工准确地理解招商证券所认定的关于“执行”的涵义，企业文化建设小组开展了与执行有关的普及，提出“执行能力是专业能力之外最重要的能力”的价值主张，明确执行力是“有效利用资源，按时保质保量达成目标的能力”的基本内涵，确立“执行力是企业把战略、规划转化成为效益、成果的关键”的意义所在。
他们明确宣布：公司在2013执行年里倡导“执行文化”，就是要着力培养和强化战略执行力、团队执行力、个人执行力三方面能力的提升。对个人而言执行力就是办事能力;对团队而言执行力就是战斗力;对企业而言执行力就是战略执行力，就是经营能力。
提升战略执行能力，就是公司层面强化“战略一盘棋”，采取积极措施确保公司战略与子战略落地，建立长效卓越绩效管理机制;就是团队层面主动围绕公司战略、从战略出发制定科学、有效、可执行的子战略规划，并通过明确、合理的资源配置实现各项工作目标，确保整体战略实现;就是员工层面主动学习、理解公司战略与部门子战略，从战略出发梳理岗位工作内容、标准与流程，寻找和重新定位自己在团队执行力中的角色和职能。我们的一切工作都指向公司战略，都是为了实现“中国最佳投行”的共同目标而努力，都是“为战略而战!”
提升团队执行能力，就是公司层面持续完善和推动以绩效为导向的激励分配机制，创造精简敏捷、协同高效的工作机制和氛围;就是团队层面优化专业人才配置、提升决策与流程效率、促进创新与协同发展、重视队伍建设，创造“积极进取、争先进位”的团队氛围，打造有战斗力、有竞争力、有凝聚力的团队;就是员工层面坚定“中国最佳投行”的信念，以务实高效、追求卓越的态度，加强学习，提升能力，融入团队，与团队一起共创佳绩;就是合全公司之力“建设高绩效团队”。
提升个人执行能力，就是每个招商证券人在工作中养成效能习惯，不断提升能力。就是坚决执行，不折不扣;就是要结果，不要理由;就是现在就做;就是一次就把事情做对;就是充分沟通，不轻言放弃;就是尝试创造性地工作……就是公司上下形成高效执行的氛围和文化;就是人人力争“做高效能员工”。
“为战略而战、建设高绩效团队、做高效能员工”，成为招商证券倡导的执行文化的核心内容和基本行为指向。
微点评：主题确定之后，相关价值取向和要求的确定就成为关键。让员工知道公司需要什么，团队需要什么，个人需要怎么做，是主题文化得以实现的前提。执行力的表象在于完成任务的及时性和质量，但其核心在于企业战略的定位布局与落地机制，是企业经营的核心内容。执行力文化与企业经营相互融合，文化才能真正成为生产力。
让行为落地成为机制
通过主题文化建设，让执行成为习惯，实际上是指在员工通过学习了解和把握了公司对“执行”的基本内涵后，如何通过行为改进得以实现。这里，行为落地与改进是关键。为此，企业文化建设小组着力在行为落地改进方面下工夫，并制定了相应的工作计划：学习与讨论阶段、执行力问题查找阶段、个人和团队执行力提升阶段、形成最佳实践阶段和主动评估与总结阶段。
行为改进坚持三大原则：就事论事、坦诚客观、主动改进。他们除在公司层面着力推进战略与子战略、绩效管理体系优化、激励机制改革等项目落地之外，在团队和个人层面，组织以部门为单位开展“执行力问题查找与改进”活动。
第一阶段(3-4月)：每个员工从自己身上总结查找缺乏执行力的行为表现(要求有具体的行为特征，例：“拖沓”表现为“总是拖到最后一刻才不得不交报告”)，并自我警醒，思考改善计划并付诸行动。
第二阶段(4-5月)：各部门单位结合执行力学习和，组织部门员工一起查找本部门执行力问题和原因，汇总集中讨论形成部门团队执行力问题分析与改进计划。
第三阶段(5-6月)：公司将各单位查找出的执行力问题汇总整理后，形成公司层面的执行力问题分析与改进计划，修订后统一下发各单位，督促和跟踪各单位执行力行为改进。
第四阶段(4-12月)：所有单位和个人坚持持续的执行力行为改进，从而推动公司层面的组织行为发生变化。
第五阶段(11-12月)：结合过程调查和年度评估，对照检查公司及各单位执行力改进情况。
微点评：让员工的工作行为符合公司价值观的要求，行为改进是必由之路。很多单位文化落不了地，就是无法抓住行为改进这个法宝。
以正激励强化文化氛围
为保障执行文化主题落地，以文化推动战略经营管理，公司设立了总额近600万的“年度文化驱动总裁奖——执行力大奖”，表彰在公司执行文化落地实践过程中的先进部门、团队和个人。并按月、季度、半年、全年评选执行力奖项，分别颁发奖牌、奖金。奖励对象和范围确定在以战略执行为导向，以“争先进位，创造卓越绩效”为目标，奖励在实际工作当中表现出卓越执行能力的先进执行部门、高绩效团队和高效能员工。评选方法上采取定量和定性相结合、多维度展开;评选方式采用自主申报、评选委员会评比相结合;评选设置上，采用分类奖励、逐级奖励的原则，执行力部门奖、执行力团队奖和执行力个人奖相结合，年度奖、半年奖、季度奖相结合。
考核的指标体系包括向度指标、目标达成、速度指标、程度指标、态度指标、强度指标、协同度指标、创新度指标等。
招商证券的执行力主题文化建设，经过仅仅一年的时间，就取得了显著效果，据不完全统计，到今年11月，业绩已经比往年大幅提升了50%.更为重要的是，全体员工已经逐渐适应公司倡导的执行力要求，并在观念上、行为上充分体现出来，企业的经营业绩也有了大幅度提升。文化落地直接体现在团队打造、业绩提升上。
主题文化建设是一个系统工程，从结合经营管理的主题确定，到与主题相关的价值观、行为改进的阶段性推进、奖励机制的跟进和总结提升，缺一不可。主题文化建设，以点带面，将公司倡导的价值理念，融入到具体中去，使员工看得见、摸得着，切身体验，让企业文化变实，演变为直接的生产力。
微点评：企业文化建设通常以正向激励为主。设置奖项，在导向上明确了公司的价值立场，在客观上提高了响应公司主题文化并取得实效的员工的收入，在氛围上营造了强化执行文化的气场。
《企业文化落地：让执行成为习惯》相关文章：
1.企业文化落地:让执行成为习惯
2.部门文化不等于企业文化
3.如何将企业文化建设真正落地
4.如何将企业文化建设真正落地?
5.小企业“文化战舰”如何造
6.HRD究竟扮演的什么角色