惠普公司管理体系的文化案例分析
惠普公司管理体系全球拥有88，500名员工，其2000年财政年度从连续经营中获得的营业收入总额为488亿美元。它在全球120个国家建立有分支机构。
自1939年惠普成立以来，公司治理体系即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况，惠普人不断利用先进技术和手段以满足客户的要求。新法规的实施以及社会需求的变化也迫使惠普人寻求新的经营对策，以适应未来发展之需要。市场的动荡变革激励着惠普人不断向社会提供高质量的产品和服务。1957年，在成功推出数种新产品并且经历了公司管理体系迅速扩大之后，公司管理体系创始人斯坦福大学毕业生比尔?休利特和戴维?帕卡德会同公司管理体系重要部门的经理正式制定了一套公司管理体系目标。这些目标与制定如何实现目标的公司管理体系价值一道，共同奠定了惠普之道这一异常重要的经营管理理论基础。
惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没有人不相信这种文化，即使总经理也不敢不尊重员工，因为惠普文化已深植在脑袋里。每个员工都有他的重要性，因此一定要尊重每个人的重要性，只有这样大家才能在一起很好地合作做事情。
惠普公司管理价值及其对实现公司管理目标所做的承诺共同构成了公司管理的经营策略和管理方式。如今，传统的管理方式诸如走动式管理、目标式管理及开放式管理依然存在，并且又增添了新的管理内容，如十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定(Hoshin)等。这些都是惠普致胜的法宝。
惠普面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作并一定会做的很好。比尔?休利特曾说：“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。”惠普人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的成功。
为满足客户希望惠普的产品和服务具备最高水准，同时希望所获价值亦能持续长久，所有惠普人，尤其是经理人员都率先积极热情、加倍努力地工作。今天仍在使用的技术和管理方法明天也许会落后过时。为在竞争中立于不败之地，惠普人时刻追求更新、更好的工作方式。
惠普人十分清楚：只有内部精诚合作，才能实现公司管理体系共同目标。他们的承诺是：建立一支遍布全球的团队，努力工作，去实现客户、股东及其他有关人士的期望。经营中的利益和责任将由惠普人共同分享。
同时惠普还努力营造一个可容纳不同观点、鼓励创新的宽松工作环境。努力实现明确、确定一致的总体目标，并且允许个人在实现公司管理体系目标时，灵活采用自己最佳的工作方式。惠普人有义务提高自身的工作能力，鼓励员工通过培训获得自我提高。在一个技术发展异常迅猛并要求员工能够立即适应的技术领域中，这一点尤为重要。