管理型人才的选择和培养
当前企业对于企业培训的重视程度很高，很多企业也在企业内运用企业内训以提升员工能力，而目前众多企业在管理型人才方面的培养并没有很多的重视，这也就导致了的当前企业管理型人才缺乏的问题，目前来说，企业需要进行管理型人才的选择和培养。
俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，可见领导人才的选拔，事关重大。领导人才通常有“将才”与“帅才”之分，所谓“将兵之才”谓之将：“将将之才”谓之帅。对于任何企业和组织而言，如何有效地选育将才和帅才，以建立各层次的领导团队和人才梯队，都是极具有挑战性的问题。当然，从实践中依然可以总结出一些关键的原则，供有心者借鉴，并据此建立符合自身情况的领导人才选拔和培育策略。
选择不同类型的人作接班人
老子《道德经》的基本观点之一是“相克相生”，所以，很多成功的企业在选拔领导人才的时候，往往秉承差异化原则，即刻意选拔跟前任领导者具有显著差异的接班人，或跟现有领导班子成员具有显著互补性的新成员。
比如美国ge公司，百年以来一直有一个不成文的惯例，要求每一任ceo都必须选择跟自己不同类型的人作接班人，例如，杰克·韦尔奇的前任雷金纳德·琼斯，是一位温文尔雅的绅士，偏偏就选择了性情暴烈、号称“中子弹杰克”的韦尔奇作接班人，而韦尔奇本人又选择了号称“阳光大男孩”的杰夫。伊梅尔特为接班人，彼此之间的性格差异非常明显。又比如联想集团的柳传志先生，在2001年的时候，选择了杨元庆而不是郭为作接班人，据说他当时给出的理由之一就是：“因为我个人感情上更喜欢郭为，所以不选择他”，因为一般而言，个人感情上越亲近的人，越有可能属于同类，所谓“物以类聚，人以群分”。再比如万科集团的王石先生，也是经过长期的培养和考察，最后选择了财务背景和幕僚出身的郁亮先生，作为自己的接班人，二者的背景和性格气质，差异很大。
正因为这种性格、背景、气质的差异，往往意味着思维模式和行为模式的差异，才有可能产生超越前任的商业模式创新和管理制度创新，从而推动企业取得新发展和新突破。韦尔奇把ge从琼斯时期的高科技实业多元化发展模式，转型发展为“高科技实业+创新型金融”的新商业模式，而伊梅尔特则推动ge向环保和新能源全面解决方案供应商的新一代商业模式转型。联想集团在杨元庆的率领下，大胆实施“蛇吞象”战略，跨国收购赫赫有名的ibm公司pc部门，并成功实现国际化大战略布局。万科集团也在郁亮的执掌下，借助于高超的资本运作进行行业资源整合，实现了“千亿级”企业的大跨越。
德才兼备 以德为先
首先，德才兼备者，乃栋梁之才。
对于这样的优秀人才，要确保其拥有广阔的平台、充分的授权、足够的信任和丰富的资源，鼓励其充分发挥自身的优势和创意，上级对其工作不应干预过多。同时，要赋予其最具竞争力的薪酬待遇，并且一有条件就予以晋升，使其承担更有挑战性的职责，进一步激发潜能，促进其全面发展。对于德才兼备者，要“好钢用在刀刃上”，用其“啃硬骨头”和“挑重担”。但与此同时，也要宽容他可能遇到的挫折，偶然一两次未能实现业绩目标的，也并不草率追究责任或予以惩罚，保护其开拓创新的勇气，维护其对企业的忠诚。公司事业的发扬光大，高度有赖于栋梁之才的领导和开拓。
其次，德厚才薄者，乃可造之才。
所谓德厚，是指富有使命感和责任心，高度认同公司价值观并身体力行，积极进取且学习观念和能力强。所谓才薄，是指由于实践不够，暂时性能力不足或业绩欠佳。这样的员工往往是具有“慧根”的好苗子，应该提供机会让其成长，设计好一条循序渐进的职业发展路线并有效落实，定期检查进展情况并及时做出调整，通过“传帮带”加快其成长步伐。组建优势互补的团队，使其置身其中，通过“群策群力”的方法解决难题，树立其信心，促进其成长。上级对他的支持，可以按照情景领导模式，根据其能力成熟度，由指令性方式逐渐过渡到指导性方式和参与性方式，最终实现有效的授权。只有经过本企业成功培养而成才的人，才是真正意义上的“子弟兵”。公司事业的生生不息，高度有赖于可造之才的传承和推进。
最后，德薄才疏者，乃无缘之人;有才无德者，是害群之马。
对于前者，应该“好聚好散”，促使其尽早离开公司，另谋适合自身发展的平台。对于后者，则应该“立斩不赦”，因为有才无德者，往往“成事不足”而“败事有余”，切不可贪恋其一时的“业绩”，而姑息养奸，养虎为患。