精神激励为薪酬制度插上隐形翅膀

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重利轻义——薪酬设计之大忌

  薪酬问题是企业普遍存在的问题。在薪酬固定的情况下,如何合理设计薪酬制度,达到最好的激励效果,几乎是每个人力资源工作者都要面临的问题。目前,高薪留人已经成为众多企业薪酬制度设置的关键。诚然,高素质人才创造高效的业绩、高端的价值,高薪是对人才的一种肯定。但也应该认识到,薪水只是肯定员工成绩、提高其积极性的一个因素。企业在设立薪酬制度时,除了物质奖励,不应忽视精神激励的巨大作用,如果企业在薪酬设计上“重利轻义”,片面强调高薪而忽略精神激励,必将引发一系列负面影响。

  不可否认,人们工作首先是为了生存并提高生活质量,薪水的高低固然重要,但企业招聘强调高薪,留人强调高薪,不论场合、不计时间一味“唯高薪”的做法,会让员工对薪酬的认识更加世故。受其影响,员工会更加计较自己的薪酬水平,质疑薪酬制度的合理性,有时关注绩效与报酬的公平性甚至到了苛刻的地步。“唯薪酬”的错误观念最终必置薪酬管理于怪圈之中:组织越强调“薪酬”,员工的“唯薪酬”观念就越严重,对薪酬分配的公平性就越挑剔,组织就越要将注意力集中在薪酬管理上……在这种恶性循环下,组织做出再多努力都无法满足员工对薪酬制度的超高要求,这必然对企业的未来发展造成巨大伤害。

  事实上,无论公司的薪酬制度、薪资水平多么公正、合理,还是会有部分员工对自己的薪酬不满。这主要是因为:1.员工高估自己的价值。一般而言,员工往往会过高估计自己在组织中的贡献和价值,与此对应的,就是对自己的报酬抱有过高的期望。当现实与期望出现或大或小的落差时,就会造成员工对薪酬制度的不满。2.高估他人的薪酬。出于对他人薪酬和绩效考核的好奇,员工往往会根据一些道听途说对他人的薪酬加以猜测。耐人寻味的是,他们会在高估他人薪酬的同时却低估他人的绩效,因此,在心理上产生“薪酬不公”的错觉,从而对公司薪酬制度产生不满。

隐性激励——润物于无声

  通常情况下,企业会将物质激励考虑得较为周全,基本薪酬、奖金、福利、旅游、休假等一应俱全,但是对员工的精神激励却重视不足。不少企业工资高、福利好,但员工仍对企业报怨连连。究其原因,还是缺少精神激励。当企业没有精神激励,员工就会感觉缺乏情感寄托,工作没有前途,无法产生归属感。

  精神激励属于内在的附加报酬,它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬,属于隐性酬劳。精神激励可以分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等;而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。物质激励虽然能显著提高效果,但持续时间不长,处理不好,还可能适得其反;而内在的精神激励虽然过程较长,但一经使用,不仅可以提高效果,更主要的是能够持久。精神激励作为一种内在、无形的激励,通过向员工授权、对他们工作绩效的认可,提供学习和培训机会,替员工制定职涯规划等多种形式,不但可以避免上述弊端,还能在调动员工积极性、主动性和创造性方面产生远比物质奖励更积极、深远、广泛的影响。

  在美国俄亥俄州,有一家钢铁和民用蒸馏公司的子公司一度经营不善。总公司派了丹尼尔担任子公司的总经理,企业面貌迅速发生了巨变。原来,丹尼尔在工厂里到处贴上标语:“请把你的笑容分给周围的每一个人。”他还把工厂的厂徽改成一张笑脸。平时,丹尼尔总是春风满面,笑着同工人打招呼,笑着向工人征求意见。全厂2000名工人,他都能叫出名字来。在他的笑容感染下,员工的工作热情大大提高。如此三年,工厂没有增加任何投资,生产效率却提高了30%.实践证明,企业只有不断增加员工精神上的“满意度”,才能更有效地激发员工的潜能并提高员工对企业的忠诚度。企业既要重视员工薪酬这种有形的物质激励,更要重视精神激励这种“隐形薪酬”,注重员工的成长、组织认同等精神层面的需求。尤其对于高素质的员工,他们更重视精神层面的职业认同,因此,精神激励在其职涯中不可或缺。

精神激励——层次要分明

  美国心理学家马斯洛将人的需求分为五个层次:生理需求、安全需求、情感和归属的需求、尊重的需求、自我实现的需求。这五个层次像阶梯一样由低向高逐级增强,当一个层次的需求得到适当满足,就会转向对下一个更高层次的追求。马斯洛的需求层次理论表明,针对人的需要实施相应激励是可行的,但激励的方式不是单一的,当人们的物质生活已经得到一定程度满足时,就应适时增加精神激励的内容。但由于精神待遇具有隐蔽性,员工在表达对精神待遇不满的时候,常表现为强调对物质待遇的不满,管理者容易被这种表象所误导。

  调查显示,在高级知识分子密集的组织,精神层面的激励更能吸引人才、留住人才。有学者以广州、长沙、兰州3个城市的报业集团为样本,通过问卷调查,得出对员工绩效具有显著影响的6个全面薪酬构成要素,它们分别是:物质层面的“稿费或业绩提成”、“绩效加薪”;精神层面的“办公条件”、“工作氛围”、“工作丰富化和趣味性”、“管理授权与参与”。其中精神层面的需求比物质需求所占比重更大,尤其是对顶尖人才,对其实施个性化的激励会更加有效。

  国外一些同类研究结论如出一辙。美国的模型知识管理专家玛汉·坦姆仆通过大量实证研究得出结论:“对知识型员工的激励,不能以金钱刺激为主,而应以其发展、成就和成长为主。换一种说法就是:注重长期效应还是注重短期效应。对于知识型的员工来说,应该也是以长期效应为主。”他甚至还给出一目了然的比例数据:个人成长占33.74%、工作自主占30.51%、业务成就占28.69%,金钱财富只占7.06%.安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院通过对澳大利亚、美国、日本等多个行业的858名员工(其中包括160名知识型员工)进行分析后,得出对知识型员工激励的最有效的5个因素依次为:“报酬”、“工作的性质”、“提升”、“与同事的关系”及“影响决策”。研究还发现,知识型员工相比其他员工更看重“工作的性质”、“与同事的关系”、“影响决策”三个因素。

  可见,对于高层次的人才和知识型的员工,“隐性报酬”很大程度上左右着其工作满意度和工作业绩。因此,企业可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策等方式进行精神激励,让员工从工作中得到最大的心理满足。如此一来,企业减少了对高薪的依赖,员工也更多地依靠内在精神激励,使企业从仅靠物质激励员工、加薪再加薪的恶性循环中摆脱出来。

  正如美国经济学家罗伯特·奥曼所说,“一切悲剧源于不当的激励。对于所有经济体,最根本的问题都出在激励机制上。”人力资源工作者要最大限度地激发员工的潜能,绝不能只重物质奖励,忽视隐性激励。建立正确的激励机制,精神激励切不可偏废。

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