论述交叉性培训和轮岗
交叉培训能够很好地被用来“调动”那些业绩较差的主管和雇员的工作积极性。
在以前的文章中我曾提到，在对雇员进行调查时，我们不止一次发现，导致雇员流失的一个重要的潜在因素就是缺乏培训和发展机会。遗憾的是，仍有许多主管人员，包括人力资源主管，错误地认为雇员的激励完全可以能够通过酬金或其他物质奖励来实现。
较高的雇员流失率反映出企业士气低落、缺乏激励性，然而，当我们从另外一个角度看，一个企业如果缺乏流动性又会导致企业缺乏活力。一种能够激励员工的高效的培训技巧是交叉培训，它可以水平地横向开展或自上而下纵向地开展，雇员能够在不同部门间或在本部门内部开展交叉培训。比如当总经理不在时，部门领导可以扮演他的角色，这也是交叉培训的一种方式。
交叉培训应该认真制定一份详尽的计划，而且应该作为一种很好的学习机会呈现在大家面前。它应该包含在公司的年度培训计划中，覆盖公司所有的岗位和部门。交叉培训应该从管理、监督层开始，一直向下发展直至最基层的岗位，以及刚刚入职的岗位。
如果交叉培训能够得到很好地贯彻实施，企业可以实现如下目标：提供一个很好的学习和专业发展的机会；为所有的部门带来新鲜活力，开发员工的创造性思维；很好地了解不同部门的工作性质，将整个企业作为一个整体来对待，增加员工的全局观；增强员工的团队协作精神；消除分歧、敌意和不健康的竞争；增长知识、技术、技巧，提高工作效率；提升整体的激励性；让员工更好地分享跨部门间的职能和企业的整体目标。
开展交叉培训并不是让员工立即到另外一个部门工作，而是需要一个认真高效的计划过程。员工应该发挥创造性思维，不断提出自己的观点和想法，企业应该鼓励员工不断进行反馈，并为企业发展提出建议，让他们成为企业的“合作伙伴”。部门间的交流性会议可以成为员工间分享学习经验的重要机会。当雇员总是“这山望着那山高”时，让他们到不同的部门体会一下，他们马上会意识到自己的想法是错误的，接下来他们就会以很好的姿态投身于自身的工作中。
考虑到手头的预算以及企业要实现的目标，交叉培训的时间可以是一天至一个星期或者更长时间。一些细节的问题可以与“接受”部门的领导讨论确定。在交叉培训的整个时期内，受培训的雇员应该参与部门的一切活动，如制作简报、参加会议和承担必要的职责等。
另外一种更加久经考验的培训方式便是岗位轮换（实际上也属于交叉培训的一种），通常周期较长（一个月至六个月）。通过岗位轮换，雇员的角色具有了不同的性质。他并不是一个单独的被培训者，而是必须对某个岗位承担一定责任的一员，通过这个岗位的工作他要证明自己。
由于工会政策和劳动用工协议的存在，在有工会的企业里实施这些措施的时候可能会遇到一些困难。这就需要管理者的管理能够胜过工会，而且使他们相信这些措施的采用会极大地促进员工的职业生涯发展。管理者应该让工会代表明白全公司范围内的交叉培训需要实实在在的时间、金钱和精力方面的投资。但是，培训所获得的利益却可以由雇员、管理者和客户三方来享用。
为了保证获得成功，人力资源管理者应该学会如何创造适合交叉培训的企业文化和支持性的工作环境。这需要领导者成功的领导和管理者成功的管理来实现，包括一项成功的人力资源管理战略、一视同仁的公平政策、职业和个人发展培训计划、职业生涯路径、便于沟通的工具、奖励计划、目标评价、足够的薪水，以及与交叉培训和岗位轮换任务相匹配的雇员福利。
企业应该感谢那些积极参与交叉性培训的个人和部门。那些提出创新性观点和建议的员工应该受到奖赏。研究表明，与那些让员工相互竞争的经理相比，那些鼓励员工积极参与、主动创造、给予员工更多挑战机会的经理更能够取得良好的效果。不论是交叉培训还是岗位轮换都会“创造”出一批知识渊博的雇员，他们能够在必要的时候相互替代开展工作，而且他们在自己的专门领域会更有信心。这两种方法能够在企业中带来极大的激励性。