需要建立企业大学吗
在美国纽约州哈得逊河畔，有一块58英亩的地方，几栋房屋掩映在苍翠的群山中，每天有数架直升机起飞、降落，颇有几分神秘——这里就是大名鼎鼎的GE克劳顿维尔领导力中心。
这所始建于1955年的管理学院在全球商界享有盛誉，甚至有人做过专门的统计称，世界500强中有上百家公司的CEO源自于此，克劳顿维尔由此被誉为“美国商界CEO的摇篮”。
或许正因为它如此的成功，外界才毫不吝啬的将其奉为全球企业大学的鼻祖——虽然在此之前大约三十年，通用汽车就成立了GM设计与管理学院。有意思的是，尽管外界将克劳顿维尔的成立看作全球企业大学的开端，但在通用电气内部，却并没有这种说法。
“克劳顿维尔只专注于领导力的培养，与在座的各位相比，我们所做的事情实际上是非常窄的一块。”7月18号，在中国首届企业大学高峰论坛上，GE中国克劳顿维尔领导力中心负责人刘晓西说，“这与GE的企业文化及其多元化的发展战略有关。”
在企业大学发展史上，除了GE克劳顿维尔的成立外，还有一件事情被经常提及，即1981年摩托罗拉大学的成立——它不仅标志着企业大学在全球进入高速发展期，还于1993年成立了摩托罗拉中国区大学，率先将这一全新的组织学习理念和形式带入中国。
时至今日，对大多数中国企业来说，“企业大学”还是一个太新鲜的名词。1998年，海信学院和春兰学院的相继成立，揭开了中国本土企业大学发展的序幕;经过七八年的酝酿，自2006年以来，企业大学建设悄然升温。据统计，截止2010年7月，正式注册成立的企业大学已达400余所，如算上非正式的或数以千计，并且还在以每年数十所的速度增长。
一个非常浅显的道理是，能医好A的药方不见得能医好B，因为病情不同;这一原则在商界同样适用。借鉴成功者的经验本身是没有错的，但是，在“学习GE好榜样”之前，让我们先来诊断一下“病情”，思考如下几个本质问题：在现阶段，我的企业是否需要一所企业大学?它究竟能给公司带来什么?
NO.1 是否需要?
首先需要澄清的一个问题是：在“业绩卓越”与“企业大学”之间，并不存在某种必然的联系，并非所有的世界500强都有企业大学，更不是成立了企业大学公司的业绩就能获得想当然的增长。
一些人看到GE克劳顿维尔、摩托罗拉大学等的成功，就萌生创办企业大学的冲动;而忘记了早在1927年，通用汽车就成立了GM设计与管理学院，却依然没有摆脱之后破产重组的命运，同样，春兰虽然成立了中国第一所经教育部批准的本土企业大学，却还是没能避免企业的沉浮。
既然如此，企业大学为何还能得到众多企业的热捧，甚至形成一股潮流呢?这大概与一本书有关。1990年，被誉为“管理学圣经”的《第五项修炼》横空出世，“学习型组织”迅速风靡全球，而企业大学被当作一种载体获得了极大的发展。由此可见，企业大学只是一种工具，而非目的。那么，一家企业要弄明白是否需要这一工具，首先要回答：推动公司发展的动力是什么?现阶段面临的挑战有哪些?如果建立企业大学，能否帮助公司增强推动力或者应对挑战?
GE克劳顿维尔之所以享誉全球，与其著名CEO杰克·韦尔奇密不可分。这位将GE由200多亿美元带到上千亿美元的传奇人物，自1981年上任伊始，就对克劳顿维尔进行了大刀阔斧的改造：20年间200多次的亲往授课，每年高达10亿美元的投资……这些都是大家耳熟能详的故事。那么，杰克·韦尔奇为何对克劳顿维尔如此情有独钟?它到底给GE带来了什么?
虽然在杰克·韦尔奇上任之时，GE已是全美排名前十的大公司，但是，其涉足的业务繁杂，良莠不齐，衰败之迹隐现。在此状况下，韦尔奇提出了著名的“数一数二”战略，对达不到要求的业务进行整顿、出售——“必须经营可掌控的生意，才能实现业绩的持续增长”。在变革开始的最初两三年里，他遭遇了来自公司内部的巨大阻力。在一系列广受非议的事项中，投资克劳顿维尔也名列其中。韦尔奇下决心改变人们的思维习惯，坚称“卓越的公司至少要在环境上体现出某种卓越来”，并将克劳顿维尔改造成一处环境优美的所在——事实证明，这一开放的沟通平台对培养变革的支持者与执行者，以及此后消除内耗，各业务间共享知识、协同作战发挥了重大影响。