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培训内容:全球化与本土化结合

GE亚洲培训与发展中心的工作是站在GE总部的层面,因此它开设的绝大部分课程,都是GE在全球通用的,特别是领导力发展的核心课程对一致性的要求更高。克劳顿村近年来也在对原有的很多课程进行整合和规范。现在,每一门课程背后都有一些质量控制人员,他们一方面对培训内容进行把握,另一方面在考核内部培训师方面拥有生杀大权。

“比如说,几年以前,我们有45个不同版本的Coaching(教练)课程。在布达佩斯的培训师,和上海的培训师用的是完全不同的术语和技巧。现在我们努力制定一个标准的GE版本,做到在程序、术语和训练方法上都是一样的。”戴一楠的理想情况是,让不同国家的经理人受到相同的训练,就不会产生不必要的沟通误解,今天员工在中国接受培训,明天让他到匈牙利去工作也同样能够胜任。

对中国员工来说,改变自己的思维方式也是向全球化靠拢的重要一步。东方的古典文化让人们学会安静地思考,理顺逻辑后给出答案,而西方文化则鼓励讨论,教人们边想边说,那是另一种寻找答案的方式。这种对比,常常让戴一楠觉得中国员工在课堂上过于安静了:“他们习惯了传统的中国式课堂,老师说出所有的答案,学生做笔记。而在GE的课堂上,老师们只是更多地推动讨论。”所以,他指出,尽量让别人知道自己思考的过程,中国员工才能真正适应全球化教学。

另一方面,GE也在重视为中国的课程注入本土化内容。“我们需要在某些领域寻找更为精深的本地案例,提炼出课堂上能够利用的材料。”戴一楠解释说,在这一点上培训中心经常会要求员工的帮助,比如和一些业务负责人面谈,了解当地员工的需要。此外,在培养课程导师时,戴一楠也偏爱那些兼有国际化和本土化经验的GE内部人员。

业务集团的培训课程在本土化方面则走得更远,几个有实力的大业务集团都会根据内部需要自行设计课程。例如,高新材料集团的商务培训课程,就是集团的培训与发展经理和自己的同事们一起设计的:和不同级别的人开展讨论,从一线的销售,到区域领导人,到业务集团的最高层,了解业务客户关注的要点,综合他们对培训的各种期望,然后组织培训师资源做出议程,并不断地反馈修改,通常需要四五轮过程。

全球化的方法,配合本土化的素材,GE凭借这一点,正在为人才的全球流动打下基础。

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