成本不增加 如何激发员工工作激情
如何在大众化的公司做好人力资源?
话题背景
某地一个大众化的公司：规模100人左右，业务范围决定了规模在现阶段不可能再扩大。薪资较同行偏低，各项社会保险均按当地下限额缴纳(出于公司低成本考虑)。员工工作能力比上不足比下有余，工作负荷不完全饱和，时忙时闲，缺乏工作激情。工作流程不清晰，全凭经验处理，遇事就问：以前是怎么做的?或者，各部门沟通沟通，倒也能寻得一个比较圆满的解决方案。公司运营与利润常年维持在不盈不亏的状态。
公司老总看到企业的现状，除了摇头叹息，想不出好的解决方案。正巧新HR入职了，老总给HR 下了目标：要在不增加企业成本的前提下，实现规范管理，激发员工工作激情，给人一种生机勃勃的企业风貌，以促使公司利润能得到一定的提升。
柳絮轻舞发问：如果你是新上任的HR，你将如何实现老板定下的目标?
浪漫樱花2008 ：
在这样的企业中真的很难做好HR，我的建议是：第一因为新上任的HR，首先从上到下重新梳理一下工作流程，做到职位明晰，岗位职责明朗化。重新定位员工的工作，最好能轮岗，让员工接触到新的工作流程。如果实在有必要的话，可以裁掉几个工作效率差的老员工，重新招收新的员工，这样工作激情能更好地调动起来。
第二做好员工的绩效考核工作，把绩效考核的工资定得稍高一些。第三适当的增加员工的工资和福利待遇。第四经常安排员工培训、旅游，增强员工的归属感和团队合作能力，只有这样员工才能感觉到在这个公司有奔头，才能以最大的激情投入到工作中。
huangbo1984：
1、进行流程再改进，以企业的核心业务流程为基准，进行组织结构的再设计，完善和明确各部门的职责。对部门的职位进行分析重新根据实际需要进行定岗定编，确保人员的最小化。这样大家的工作都比较紧凑，整个流程更清晰、更科学了。
2、案例中说到企业在薪酬制度方面不具有很大的竞争性，那么是不是可以对薪酬方案进行一定程度的更改，在总成本不变的情况下，变得更有激励一些。是否可以考虑对一些重要岗位和部门调整薪资结构引入浮动工资和个人业绩表现挂勾。
3、对公司的制度进行全面的梳理，确保符合当前的发展需求，如纪律、奖罚、福利等。
4、可以通过举办一些活动和员工进行沟通和交流，如领导接待日、员工之声等。
5、做为这样的小型企业，人力资源部不可能配置太多的人员，一些太过复杂和专业的东西就别去做了，否则没有时间和人力的投入是得不到效果的。
山风888：
老板的最终目标其实是提升公司利润，规范管理与激发热情只不过是老板能够想到提升效率、降低成本的途径。其实可以概括成一句话，“用管理促效益”。因此，对HR来说，找到管理中的漏洞与问题是首要的。
1、流程的改进。
第一步：确立流程，这步相对是容易的，对事不对人。可提请成立一个跨部门的管理流程改进小组，结合以前的经验以及各部门通过的解决问题的方法，整理出一套工作流程。这一步的关键是一旦确立，按规矩执行，强化责任意识，出现问题由相关部门先沟通，疑难问题提交小组确认。
第二步：按月或季度对流程进行完善。同时，各部门内部流程的制订由部门主管负责，HR可协助，帮助各部门将部门内的实际操作进行固化。
第三步：流程改进的最终目的是提升效率，重新定岗定编，结合考核，进行人员的精简，从而压缩成本。
2、开展多项活动，提升员工的工作成就感与参与度。
在员工中开展类似QCC小组或成本节约小组，按期或按项目核算后，根据节约下来的费用提取一定比例作为奖励。开展“写你所做，做你所写”的活动，进行评比，对于写得好的员工进行奖励，同时，由文员协助制作成PPT等材料，请员工上台宣讲。这对于流程管理及生产工艺的改进方面有很大的作用，也是企业积累内部培训资料，建立内部培训体系的有效方法。
开展有选择的培训，例如针对工作心理倦怠、职业目标方向、工作方法技能等。不同的培训内容肯定是针对不同的群体。适时的开展一些不需要多大成本的体育活动。如球类、拔河、跳绳，登山等，有些活动可分部门进行。
3、重新设计绩效与薪酬体系。
这一块的变动涉及员工的直接利益，不建议一开始就动，动不好的话不仅新体系无法实施，又打破了以往的平衡状态。而且，这二块的设计HR千万不要闭门造车。
4、上述工作之前，还有一个很重要的准备：给老板和中层管理者先讲解，统一认识，这样各项措施的落实才会有保障。
beast-zy：
1、首先，做一次岗位调查，做好岗位说明书。
2、根据岗位说明书，调整各岗位工作内容，可适当增加某些工作量不饱和的个人的工作内量，制定编制，定员定岗。
3、根据工作内容和个人技能水平，微调工资，增加绩效浮动工资一块，制定奖惩制度。
4、员工培训，提高技能。
5、多组织活动，增进员工之间的感情和归属感。
Anjingdeying：
其实这个跟我目前从业的公司是一样的情况，个人认为首先我们要了解存在目前状况的原因是什么?是公司管理制度的原因?是老板管理风格的原因?还是员工本身的原因。其实归根结底最终应该是管理层的原因。
第一，老板他是怎么定位人力资源的?他希望对那些方面进行改革?改革到什么程度?改革的目的是为了什么?他能够给予人力资源多大的权利?他是否支持人力资源改革工作的开展?这是最重要的一点，毕竟老板的决定直接决定了我们工作的结果。
第二，从哪些方面改革?首先到一个新的公司，我们是属于新人，我们是不是应该首先了解各部门的基本情况、岗位职责?这些明确以后我们再进行变革。
第三，可以进行岗位分析、部门重组、引入绩效考核体系等等，根据公司实际情况而定。