知人善用是经理人的最大目标

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人力资源管理中,用人和留人也许是最让经理人头疼的两个环节,而恰恰正是这两个环节左右着企业的命运。实际上,人用好了,留人则成功了一半。

作为一个经理人,在企业里总会面对形形色色的员工,有初出茅庐一张白纸的快车大学生,也有升迁潜力巨大的竞争者,甚至还有辈分比老板都大的开国元老。不管是空降兵,还是从一线员工提拔起来的,如何用其所长,最大化地发挥人力资源效用是每个经理人的核心目标,不过,前提是——知人,才能善用。

一、“观察期”锁定ABCD四类员工

不论来自什么背景,有何过往经历,或是出身于某某名牌大学,既然可以通过面试进入到企业中来,至少应该说明该员工的经验或技能与空缺职位存在一定的匹配度,所以人力资源管理者或经理人应该在新员工入职后15-30天内密切留意其工作情况,这段时间我们称之为“观察期”。观察期内的主管应随时随地与新员工交流工作心得,给予工作技能指导,灌输企业精神和发展愿景。因为面对陌生的工作环境,新员工都会面临一个磨合适应的过程,若引导不当,很容易使其产生烦躁、茫然的情绪,这也就是为什么大部分的辞职总是发生在入职后的3-4个月。|

一般来说,通过观察期的观察与“密切跟踪”,经理人网基本上可以把员工分为四种:

A. 投入工作且有能力的,我们称之为A类员工;

B. 投入工作但无能力的,我们称之B类员工;

C. 不投入工作但有能力的,我们称之为C类员工;

D. 不投入工作且无能力的,我们称之为D类员工。

这四种员工类型正代表了经理人和直线经理人的四个工作重点。

二、ABCD四类员工的管理艺术

1. 培育A类员工

这种员工通过观察期的引导和磨合,会很快适应工作环境,充分发挥出自己的聪明才干,全身心地投入到该职位的工作中。在此情况下,经理人应制定出培养计划,并帮助其做出与企业愿景相匹配的职业生涯规划,在满足其物质需求的基础上增加精神激励,用有价值的个人目标和组织目标促进其成长,使其认同企业文化,逐渐把企业的发展等同于自己的事业。同时,此类员工也是管理层接班人的最佳人选。

2.指导B类员工

面对喜欢该职位但却因为能力问题无法取得高绩效的员工,经理人应该侧重于工作技能的培训,甚至和该员工一起深入一线找出实际操作的不足和偏差,因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。

惠普之道的核心之一就是“走动式管理”,它在庞大的企业组织中造就了无比坚实的团队精神和信任感。惠普的管理者被要求必须经常在员工当中走动,和有空闲的人聊天,这样一来,基层员工都欢欣鼓舞地认为自己的工作非常重要,自己总是被关注和关怀,因为管理者都希望听取他们对公司、对工作的看法。与此同时,企业管理者也可以在走动中不断观察、随时沟通、纠正错误,把偏差消灭在射线的起点处,而不是在偏差越来越大的射线末端。这样一来,企业的运作流程可以得到最好的改善,问题可以得到防范和控制,管理者就可以从“救火员”变为“防火员”。

从另一方面看,此类型的员工也许本身并不适合该职位的工作,经理人应及时调整其位置,扬其长避其短,把最好的钢用在刀刃上,让该员工向A类型转变。

3. 培养C类员工的忠诚度和向心力

有些员工具备取得高绩效的能力,但个人发展愿望与志向可能与所在职位或企业愿景存在差异,所以该类员工总是这山望着那山高,只是把现有职位当作通往高薪的跳板。如果一个企业出现太多的C类员工,那么则应该反思一下薪酬制度、企业文化和企业愿景是否出现了问题。从马斯洛需求层次看,拥有越高职位的员工对精神层面的追求就越强烈,企业在满足其物质需求如工资、福利的情况下,还要考虑其个人的梦想和成长的需要,而且,不同的员工有不同的需求。

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